Как наказать подчиненного

Что такое наказание (с точки зрения менеджмента). Как правильно наказать сотрудника, подчиненного. Можно ли наказать, приструнить начальника. Наказание работника за невыполнение должностных обязанностей. Виды наказаний по трудовому кодексу. Дисциплинарное наказание: замечание, выговор, увольнение.

Как можно наказать работника

Иногда даже пристальное внимание шефа выглядит для сотрудника крайне напрягающе и придумывать ничего не приходится. Однако чаще приходится прибегать к более жестким мерам.

1. Финансовые санкции

На суммы до 1000 рублей не имеют никакого смысла. Вы — груша, он — агрессор, всего-то по 300 рублей за сеанс, дешевле любого психолога и фитнес-клуба. Опыт современных компаний показывает, что обычные штрафы уже давно не работают. В случае того же срыва сроков или причинения ущерба сотрудника эффективнее обязать доработать свою ошибку в дополнительное время (без оплаты), в случае нарушения правил — заставить порефлексировать. Ну а если уж очень сильно хочется у него из кошелька что-нибудь откусить, пусть это будет оплата ланча для всего офиса или фиксированный вклад в некий проект.

Например, опаздывающие на работу сотрудники «Вымпелкома» уже третий год спонсируют благотворительные акции.

2. Разборы полетов

Сразу оговоримся, что про публичные порки и распекания речи не идет. Этот способ «воспитания кадров» отбыл в прошлое вместе с крепостными. В формате тет-а-тет можно решить практически любые проблемы. Да, это требует времени и дополнительного погружения в ситуацию, но ведь на то вы и супер-босс?

Есть целые методики, как правильно говорить с сотрудником, чтобы он «все понял».

В концерне Toyota применяется метод «Хансей». Сотруднику задают ряд вопросов, которые заставляют его рефлексировать и стыдиться своих ошибок.

3. Дисциплинарные наказания

Выговоры, лишение части дохода, 40 приседаний за каждые 15 минут опоздания или увольнение — далеко не самое страшное, что вы можете сделать сотруднику. Самое страшное — понижение в должности. Это сильное и всестороннее публичное унижение. Потыкать в «подбитого летчика» палкой точно подойдут все, кому не лень. Поэтому если подчиненный вам дорог, боритесь за его самосознание. Если надежд на просвет уже не осталось, а проступки повторяются, то вам пора расстаться.

Источник: Журнал “Дело-пресс”
Читать по теме
Метод кнута и пряника не работает? Узнайте, как еще можно повысить эффективность ваших сотрудников.

Назад

Содержание статьи:

1. Материальное наказание сотрудников
2. Нематериальное наказание сотрудников
3. Как правильно внедрять наказания сотрудников за нарушения
4. Несколько важных принципов наказания сотрудников

Наказание сотрудников — один из самых противоречивых процессов в управлении компанией. Руководитель, который наказывает сотрудника за нарушение, часто испытывает не меньший дискомфорт, чем сам провинившийся. Полностью отменить наказания нельзя, но можно превратить их в инструмент развития ответственности персонала.

В этой статье мы расскажем вам, как правильно наказать сотрудника без штрафов и какие бывают виды дисциплинарных наказаний для работников компании.

Виды наказаний

Виды наказаний

По типу:

1. Удаление от источника блага.
2. Приближение к источнику страдания.

У каждого человека есть «костры», которые мотивируют его деятельность.  К ним относятся: руководитель (хочется быть ближе к нему, сокращать дистанцию), деньги, власть, любимый человек, семья, здоровье, свободное время, наркотики, ощущения (полное отсутствие ощущение — плохо, избыточное тоже плохо).

По величине:

• Адекватные.
• Излишние — это по существу два наказания. Одно — за проступок (адекватное), а второе — ни за что.
• Недостаточные — в какой то части наказан, а в какой то прощен.

По времени:

• Превентивные — до поступка, чтобы такого поступка не было.
• Преждевременные — когда объекта уже наказали, но он только спустя время узнает за что.
• Своевременные — когда объекта наказали и он знает за что.
• Отложенные — наказание спустя определенное время. Часто ожидание наказания для объекта уже и есть самим наказанием.

По справедливости:

• Справедливые.
• Несправедливые.
• Спорные.
• Сомнительные.

Недостаточное поощрение как наказание

Если человека поощряют недостаточно по сравнению с другими, или недостаточно по сравнения с прошлыми поощрениями, примененными к нему, то он воспринимает это, как наказание.

Созидающие и нарушающие наказания

• Созидающие — такие наказания которые приводят к тому, что человек начинает вести себя так, как не заслуживающий более наказания.
• Разрушающие — после санкций, человека ведет себя так, что заслуживает еще большего наказания.

Наказание как поощрение

• Когда примененное наказание выступает, как защита от более строгого наказания.
• Когда наказание почетно для объекта.
• Когда наказание смягчает муки совести человека.

Наказание от силы и наказание от слабости

• Наказание от силы — когда субъект после вынесения наказания или отказа от наказания остается в равной степени комфорта.
• Наказание от слабости — когда субъекту комфортнее наказать, чем не наказать.

Каждое реальное наказание в той или иной мере, является наказанием от слабости. Так как руководителю тяжело относится одинаково к обеим вариантам развития событий.

Сунь-Цзы говорил, что наказывать нужно прежде всего вышестоящих людей, а поощрять нижестоящих. Но руководители не храброго десятка, как правило, наказывают нижестоящих, а близких к ним, вышестоящих — не наказывают. Это признак слабого руководителя с точки зрения Сунь-Цзы.

Наказание как акт отчаяния

Когда субъект не знает, как себя вести в результате неправильно поведения объекта, то его формула поведения в этой ситуации звучит так — что то делать надо. Вынужденные, демонстративные, назидательные, устрашающие — всё это наказания от слабости, а иногда и акты отчаяния.

Высшая мера наказания

Высшая мера — это самое большое наказание от силы, какое субъект реально может применить к объекту.
Адекватное понимание субъектом, какая высшая мера может иметь место, позволяет ему выстроить адекватную линейку наказаний — когда степень санкций, не противоречит степени виновности.

Причины и поводы наказания

• Причина — сам проступок объекта.
• Повод — желание наказать объект, не важно от силы или от слабости, при отсутствии причины.

Как правило, в результате наказания репутация и имидж субъекта, объекта и исполнителя претерпевают изменения.

Важно: как правильно наказать работника по закону

Важно: как правильно наказать работника по закону

Стоит понимать, что единственные законные «наказания» сотрудников в России — это дисциплинарные взыскания, виды которых установлены трудовым кодексом РФ (статья 192).

В зависимости от того, какой тяжести нарушение допустил работник, вы можете объявить ему замечание, выговор или уволить. При этом закон обязывает учитывать не только сам проступок, но и обстоятельства, в которых он был совершён.

Замечание — самое «лёгкое» наказание за небольшие нарушения (например, когда сотрудник опоздал на работу). Обычно замечания выносят устно, без издания приказа. Заносить замечания в трудовую нельзя.

Выговор выносят за более серьёзные нарушения — нарушение внутреннего распорядка компании или должностной инструкции. Выговор выносится в письменном виде и фиксируется в карточке сотрудника (в трудовую не заносится).

Правила наказаний, установленные законом

• Нельзя наказать сотрудника за одно нарушение дважды (например, вынести выговор, а потом ещё и уволить).
• Применять дисциплинарное взыскание можно только в установленные сроки: полгода с момента нарушения и месяц со дня обнаружения.
• Доказать нарушение — обязанность работодателя. Чтобы вынести выговор за опоздание, сначала нужно собрать доказательства: например, собрать комиссию и составить акт.
• Наказывать деньгами нельзя: штрафы незаконны!

Как наказать работника материально по законну?

Трудовой кодекс не позволяет штрафовать сотрудников или лишать соцпакета. Возможный способ наказать работника рублём — лишить его «плюшек», которые по закону и трудовому договору вы предоставлять не обязаны.

Кроме того, вы можете продумать хитрую систему премирования, учитывающую массу нюансов и прописать её во внутренних документах. Тогда лишение премии за нарушения будет вполне законным.

Назад

Сотрудник хамит начальнику как наказать

5. Сотрудник хамит начальнику как наказать

Как это может выглядеть в реальной ситуации?

Пример:

Допустим руководитель говорит сотруднику:

-Что произошло?
-Это моя вина...

Руководитель так же мягко говорит:

-Я рад что вы признали вину, но позволю обратить ваше внимание на то, что об этом я вас не спрашивал. Напомню, что вопрос звучал так: "Что произошло?" Я ожидаю вашего рассказа.

И очень часто такая подчёркнуто спокойная манера, вызывает бурное кипение, и подчинённый начинает повышать голос, и хамить начальнику.

Почему?

Потому что сотрудник не хочет пересматривать своё поведение. Он предпочитает спровоцировать руководителя на скандал, на мордобой, может быть и моральный. Потому что за мордобоем проще обидеться, и поэтому подчинённый сам провоцирует на себя какое-то агрессивное воздействие, чтобы уйти от пересмотра своего поведения, потому что на самом деле он подсознательно понимает, где он ведёт себя не правильно. Потому что он не хочет признавать свои ошибки, и пересматривать поведение, гораздо проще обвинить внешний мир.

Поэтому руководитель должен очень чётко, не поддаваться на провокации, до определённого момента. И даже если сотрудник позволяет себе повысить голос в какой то ситуации, то руководитель может взорваться, или начать в ответ бить, а может просто задать вопрос:

-Скажи пожалуйста, почему ты повышаешь на меня голос, с чем это связано?

Говорит руководитель, подчёркнуто тихо, при этом можно смотреть прямо в глаза человеку.(см. Как вести себя с подчиненными - психология) А человек может сказать например:

- Ну вот, там просто произошло…

-Да я понимаю, произошло, а почему громко так? Может быть ты считаешь что у меня плохой слух? Тогда если ты не против, давай разговаривать с тобой нормальным голосом, хорошо?

И это утихомиривает как правило любого наглеца.

-Да, хорошо.
-И так я повторяю вопрос, напомню, он звучал так: "Что произошло? Я жду твоего рассказа".

То есть мы таким образом сокращаем варианты обид. Конечно, можно обидеться и на это. Но мы по крайней мере делаем всё, чтоб человек не смог обидеться. Мы его по сути в зеркало мордочкой тыкаем, и говорим посмотри сюда. Вот такому воздействию и нужно учиться, потому что легче всего оскорбить человека, легко повысить на него голос, допустить в интонации некое силовое воздействие.

Как наказывать подчинённых

Правильная цель наказания сотрудника - это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. То есть чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда например он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой когда человек думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: "Бежать, бежать, бежать!!!" И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная модель руководителя: это думать не о том, как бы наказать сотрудника, а думать о том, как бы сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию. Вот правильная цель наказания сотрудника. Сделать нежелательными в картине мира подчинённого те поступки, за которые в корпоративном регламенте предусмотрены наказания. И достигается это в диалогах между руководителем и подчинёнными.

Цель "болевого воздействия"в том, чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого, и понял, что он вёл себя неверно, и сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать с одной стороны определённые эмоции, с другой стороны не давать им направиться не в ту сторону.

И поэтому работает один из принципов гарвардских переговоров: мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы

Примеры созидательных и разрушительных наказаний

Примеры созидательных и разрушительных наказаний

Примеры созидательного наказания

Формула созидательного наказания — делай человеку хуже, делая человека лучше. Примеры:

• Дать повару съесть им же приготовленный суп.
• Столкнуть в яму приготовленную для нас.
• Заставить ребенка убрать за собой.

Обобщая, такие санкции можно выразить алгоритмом: ты последствия породил — иди и исправляй.

Примеры разрушительного наказания

Формула разрушительного наказания — делаем другому человеку хуже, а что после этого, нас не волнует. Это наказание не для того чтобы, а потому что. Примеры:

• Подростка поздно вернувшегося не пускают в дом (не факт что он исправится).
• Телесные наказания за проступки, которые не причинили физической боли людям или животным.
• Наказания за проступки вызванные дезорганизацией (когда нельзя не нарушить).
• Наказания за проступки, которые вызваны тем, что как бы человек не поступил он все равно нарушитель правил.

Наказание как визитная карточка мастерства

Поскольку наказание требует большей точности, то оно является визитной карточкой мастерства руководителя.

Что такое наказание

Что такое наказание

Тема наказания сотрудников звучит достаточно жестко. Но если посмотреть, что противопоставляется наказанию? Бывает, что сотрудника долго не наказывают, а потом в один момент увольняют. Либо никого не наказывают, но фирма идет на дно. Именно поэтому наказание в интересах и руководителя, и подчиненных. Но интересы эти реализуются, в том случае, если наказания делаются искусно — когда они созидательные, а не разрушительные.

Наказание как способ мотивации требует большей точности и управленческого искусства, чем поощрение. Поэтому руководители не очень любят заниматься наказанием, за исключением некоторых извращенных натур. Нормальный руководитель — он не любит наказания, потому, что это более трудное для души дело. Последствия ошибки гораздо сильнее, чем при неправильном поощрении.

Правила наказания подчинённых

3. Правила наказания подчинённых

Когда мы видим что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то видимо цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял как действовать в следующий раз. Причём очень важный момент, чтоб он понял, в чём заключается нарушение или ошибка. И он должен испытать некоторые негативные эмоции.

И как раз великое искусство в том, что бы с одной стороны сотрудник испытывал негативные эмоции, с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Потому что обида, это самое лёгкое вызвать у человека обиду.

Но в чём проблема обиды? Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Потому что обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот "козёл" вечно не доволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель руководителя как раз и заключается в изменении поведения подчинённого. И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя, обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке, значит ему можно ни чего не менять.

Вот почему опасно обижать людей. Причинить боль, и обидеть это разные вещи. Причинить боль, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать что он был не прав. Причинить боль, это уронить эго сотрудника, посредством самоанализа. И вот задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа, чтоб человек просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки, свои, а не разозлился на руководителя. Ещё раз говорю разозлить человека, обидеть, легче лёгкого, обзовите его "козлом" и, пожалуйста.

Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает "болевого воздействия", должен произвести это, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее. Руководитель должен обладать искусством делать беседу не приятной для подчинённого. Что бы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе. А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со "светлой стороной", и не хочется общаться с "тёмной".

Он знает и ту и другую, и ему очень не хочется совершать тех поступков, когда ему очень не хочется знакомиться с "тёмной стороной". А "светлая сторона" достаточно позитивна и приятна. Такая вот странная идея лидерства. И если мы уже решили что ситуация заслуживает нашего наказания, то тогда это мы и должны сделать. Потом будем разбираться как.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
• Компетенции руководителя для эффективного управления
• Как стать лидером в коллективе - алгоритм действий
• Как стать уверенным в себе человеком – психология;
• Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Ну а если мы рассмотрим поведение подчинённого, и оно не правильное, не корректное, не субординационное. И в общем может быть расценено, как деструктивное. То возможно оно было вызвано, тем что руководитель не пытался выяснить ситуацию? А у него было предвзятое сформировавшееся мнение. И подходя с предвзятым мнением, мы получаем ассиметричный ответ, а иногда и помощнее. Ситуация без надобности заводится в тупик.

Может получится так, что спровоцировал драку не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё мнение, и это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получить информацию, успеете, казнить, миловать... И возможно если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага, а теперь его надо давить, его надо елозить моськой по асфальту. Но всё это мы можем сделать, но зачем?

Напомню вопрос позиция абсолютно нейтральная, после этого можно делать всё что угодно. То есть задавая вопросы, благожелательно, помните позицию: "внимание". Получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение, и плюс к этому разглядываем выгоду. Проигрыша ни какого. Подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша ни какого.

Вывод:

Руководителю перед тем как наказать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение. Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам, не помогает подчинённым осознать свои недоработки, не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают. Потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы. Предвзятое мнение не помогает не чему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.

А кто виноват?

А это тот самый "боевой центр", который у нас в правом полушарии и воспринимает некую "атаку" на нас, как повод открыть ответные действия. Вот почему его надо гасить "собаку", он нам мешает.

Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или конфликт, и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально бодаться, ну там в обед я имею право, это личное время итд. И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне, типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься. А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован не правомерно, возможно этого бы и не было.

Наказание через третьих лиц

Наказание через третьих лиц

Если сложно наказать напрямую, можно наказать через третьих лиц. Сложно бывает по разным причинам — то ли объектом выступает близкий человек, то ли мы зависимы от мнения вышестоящего начальника. Есть 5 вариантов, как это сделать.

1. Рассказать без эмоций о проступке объекта третьим лицам с целью ухудшить его репутацию и имидж.
2. Наказать подчиненных провинившегося.
3. Наказать тех, кто проводит неформальное общение с провинившимся.
4. Наказать невиновного.
5. Наказать весь коллектив, а не только провинившегося.

Наказание как поступок

Поступок всегда задает некоторую ценность. Наказание, как поступок — это демонстративное наказание, с акцентом внимания на то, КОГО наказывают или ЗА ЧТО наказывают. Также иногда демонстративное наказание это просто акцентирование внимания на самой способности руководителя наказывать.

Наказание невиновного

Применяется в том случае, если у виновника есть могучие защитники, или цена наказания явно превышает пользу от наказания. В этом случае наказание невинного происходит для демонстрации того, что ты не можешь наказать виновного. Цель — сделать ситуацию обсуждаемой и подорвать авторитет тех вышестоящих лиц, которые препятствуют наказанию виновного.

Кто наказывает и кого

Если начинающий руководитель наказывает первый раз в своей жизни, лучше посоветоваться с более опытными руководителями. Были ли подобные проступки у самого наказывающего? Первый ли это проступок у этого подчиненного? Есть ли тенденция совершения регулярных проступок? Всё это важно учитывать. Не нужно стричь всех под одну гребенку. Нельзя наказывать всех одинаково. Нужно вникать в предисторию отношения и поведения сторон. С родными и близкими нет конкретных правил наказания, так как всегда есть предистория отношений и поэтому каждая ситуация уникальная.

Ошибки и проступки подчиненного

Все мы косячим, разница только в том, что одни делают это умышленно, а другие по ошибке. Пословица, что не ошибается только тот, кто ничего не делает, очень правильно описывает ситуацию. Процент человеческих ошибок будет всегда и с ними нужно уметь работать. Их нужно стараться избежать, из них нужно уметь извлекать уроки, по ним нужно учить персонал. Но, за ошибки никогда, не нужно наказывать сотрудников.

Другое дело проступки. Проступки — это сознательные ошибки. Они происходят, когда сотруднику хватает знаний, умений и навыков для выполнения задачи, у него есть все необходимые ресурсы, но тем не менее задача не выполнена. Если говорить по-простому сотрудник забил на вашу задачу. Причин может быть великое множество, и вы их ежедневно слышите от подчиненных, но факт в том, что задача не выполнена и это сделано намеренно.

И ошибки, и проступки не должны оставаться без внимания руководителя. И те, и другие это показатели сбоя в системе управления, а значит недоработка непосредственного руководителя. Только говорят эти явления о разных вещах. Ошибки рассказывают о необходимости лучше обучать сотрудников, проступки о том, что нужно лучше мотивировать и контролировать персонал. И наказание персонала выступает как элемент мотивации сотрудников.

Контроль как прививка от проступков

Отдельно хочется проговорить про важность контроля как основного мероприятия по предотвращению нарушений. Ведь лучше всего предотвращать проблему, чем бороться с её последствиями. И именно функция контроля поможет избежать большинства проступков. Даже так – проступки происходят из-за недостаточного контроля со стороны руководителя.

По этому поводу я люблю приводить в пример работу полиции. Она бывает двух типов: на предотвращение нарушений, это когда полицейский стоит на видном месте и своим видом показывает, что нарушение не останется безнаказанным. Второй тип, широко распространён в России и направлен он на поимку преступников. То есть полицейский появляется только тогда, когда нарушение произошло. Чтобы полицейский приехал вас должны убить, если вас ещё не убили, то работы для полиции нет.

Точно так же как полиция, ведут себя многие менеджеры. Пока жопа не наступила, их нет рядом со своим персоналом. В лучшем случае менеджмент занят проведением совещаний, переговоров, планёрок и других важный вещей, которыми можно заполнить весь свой рабочий день. При этом в отсутствии контроля, персонал волен заниматься своими делами и риск неисполнения задач вырастает. Руководитель должен понимать, что его основная задача – сформировать систему в условиях которой задачи будут исполнятся. Каждое неисполнение, это сбой этой системы и функция контроля здесь основной элемент.